产品经理是通过自身特有的世界观、价值观的个人视角，洞察和解构现实世界，并能基于解构出的要素与逻辑规律，重构概念与逻辑模型，通过协作、取舍最终以系统实现的方式，强化和再造现实世界活动的人。
自互联网行业的产品经理概念产生到被广泛接受，对于这个职业的内涵和外延有着多样的理解与定义。这些定义基本上是围绕产品经理的职责或者是定义了职责的外延，比如需求获取，产品设计、资源协调等。而从产品经理工作的本质如何定义产品经理呢？
结合我十多年产品工作的思考与探究，我心里的产品经理概念的内涵是这样的：
产品经理是通过自身特有的世界观、价值观的个人视角，洞察和解构现实世界，并能基于解构出的要素与逻辑规律，重构概念与逻辑模型，通过协作、取舍最终以系统实现的方式，强化和再造现实世界活动的人。
这个概念中，反映出了产品经理的5个任务，即洞察、解构、重构、实现、再造，下面分别说明每一个任务的核心内容：
1.洞察
产品经理要创造出成功的产品，被用户广泛接受和使用，就需要对客观世界进行洞察。“洞察”需要不仅仅观察客观世界的表象，更重要的是理解表象后的规律和逻辑，即为什么会这样。而谈到理解，不可避免的具有很强的个人性，这也是为什么产品设计无法完全标准化，但也充满了创造可能性的原因。
正如《俞军产品方法论》中描述的，产品工作更接近社会科学（例如社会学、经济学、心理学等），依赖于大量的经验和数据，但是无法真正重复验证。经验本身就是特定时间和空间条件下的个人性体验，这决定了特定时刻的个人视角（个人认知）；同时这些要素本身和一个人的世界观与价值观乃至人生观互为影响。
可以说，作为产品的主导者，产品经理个人的世界观与价值观下的个人视角，实质上影响着产品工作的需求发掘，用户识别，目标设定，范围定义，功能实现，交付推广，商业模式设计乃至产品调性等方方面面。套用当前流行的概念，即个人的三观和视角决定了产品的底层代码。
需要注意的是，这里特别强调是“产品的主导者”，作为执行者的差异化观点能在我们外部产品中看到的可能性很小。个人化视角或者价值观与世界观的产品外化，比较多在一个独立产品的从0到1的初早期，或者个人产品中容易被看到（鉴于这个特点，以及当前大量的产品经理实际是刚开始的从事产品设计工作的毕业生，我更倾向于将这个定义定位于“产品构架师”这样的一个称谓层面）。
比如一个对与陌生人交流愿望并不强烈的人就不太可能做出陌陌这样的产品；Airbnb也必然是两个偶然体验到共享住宿好处的人做出的；一个刚毕业不久的价格敏感的，但是旅游兴趣广泛、年假概念强的年轻人，会比一个经验丰富收入不错的产品经理，更有可能做出一个基于价格预算，推荐多个合适目的地的国际机票产品；不喜欢二次元的人做出B站的可能性微乎其微。
但随着产品的发展和组织的扩张，产品的惯性与积累的数据，一定程度上弱化了个人性的展示。但是这实质上是组织环境，与产品数据反馈，反向影响了产品经理的判断，即个人性的特征在这种条件下一定程度上趋同化。但是当没有数据支撑条件下需要拍脑袋决策，或者对数据有不同理解的时候，产品经理之间的分歧和争吵又会立刻展现出不同的价值观与个人视角的差异。
2.解构
如何体现我们洞察的结果？现代科学的基本方法就是要素分解和结构化，我们也使用这样的方法，即“解构”方法来帮我们完成“洞察”的落地。
解构就是将洞察到现象背后的本质，进行要素和逻辑与规律的分解：
要素的涵义显而易见，即客观事物的组成部分；逻辑描述的是要素之间的关系；规律是一类特殊的逻辑关系，反映要素变化产生的相互影响与结果（可能的概率），即要素间的动态关系。
从一般人的个人视角看，可以分解为：以一个房子为例，我们可以看到两个不同的个人视角，就会有不同的洞察和解构方式。
要素：地、墙、房顶、门、窗户。逻辑：墙需要垂直立在地上；房顶垂直立在墙上（暂只考虑与地面平行的情况）；门与窗都开在墙上。规律：如果没有地面，就没有墙；如果少于2面墙，房顶就无法盖上（或者墙上沿长度小于房顶外延50%的情况，房顶就会掉下来）。从力学工程师的角度，很可能就会被结构为（举例，具体分解未必贴切）：
要素：承重（柱或墙），房顶，分割墙，地面，孔洞。逻辑：承重（柱或墙）支撑房顶，承重（柱或墙）垂直地面，孔洞都分布于分割墙上。规律：承重能力低于房顶重量，就会垮塌；地面能够有效承载所有承重，房顶，分割墙重量总和的%。在业务不断发展过程中，随着问题域的变更以及认知的提升，对事物的洞察和解构也是不断演进的，例如在国际机票在线销售（和一般的电商类似），洞察的范围主要是售前，关键要素就是品类（具象就是充分多航空公司、航线，航班）、价格（具象为舱位——行业上用来作为价格的容器）、库存（具象为该舱位的剩余座位数）；而随着用户出行的增多，对服务质量的要求提升，关键要素又增加了售后交付（具象为出票时间，出票合规性），所以产品工作中，又必须将这一新增要素和一同出现的新逻辑要纳入需求分析、产品设计的范围，从而引发产品的下一步迭代。
京东自建物流的突进，实质上也是类似过程，将新的要素纳入问题域，产生了新的业务机会与产品形态。
3.重组
洞察与解构是对客观世界的认知过程。因为个人视角的存在，认知的要素与规律有所差异。同样由于个人视角，业务环境与目标，资源限制等原因，需要对解构的要素、逻辑与规律，进行筛选、组合、抽象升级最终选择成为构建产品最重要的基石，并进行概念模型的设计，形成产品的主骨架；并在此基础上实现逻辑模型，为系统实现奠定基础。
3.1筛选
现实世界运行涉及到的元素众多，洞察与解构获得的是符合个人视角的重要元素，即要素。但是互联网产品是为了实现特定目的系统化成果。受环境影响和资源约束等，筛选出适合的关键要素，快速、高效地构建可运行产品，实现当前目标。
例如，用户坐飞机出行，买机票这一件事情，涉及的因素众多：
出发：出发地、出发机场、出发日期
到达：到达地，到达机场，到达日期；乘机人：人数，儿童和成人，特殊身份如海员，老年人；路线：直飞，中转，经停；航班：起飞时间，到达时间，飞行时间；航空公司，机型，机龄;舱位等级,舱位；座位数，座位分布；价格：价格，适用条件；库存：剩余座位数；政策：退票，改签，noshow；服务：是否有免费托运行李，手提行李，餐食，餐食种类，餐食费用；会员：等级，权益，积分。即使这样罗列，我们实际上依然忽略了很多现实中的元素。
虽然出行过程中这些都会涉及到，但解构后，诸如乘机人特殊身份，机龄这些都并不成为要素，所以我们可以剩下：
出发：出发地，出发机场，出发日期；到达：到达地，到达机场，到达日期；乘机人：人数，儿童和成人；路线：直飞，中转，经停；航班：起飞时间，到达时间；航空公司；舱位等级，舱位；价格：（舱位）价格，适用条件；库存：剩余座位数；政策：退票，改签，noshow；服务：是否有免费托运行李，手提行李，餐食，餐食种类，餐食费用。如果我们是一个刚刚开始提供机票在线预定产品，目标是让用户买到最便宜的机票，那么实际上产品中所必要的概念就大幅度减少，诸如舱位等级，舱位这种多级别价格、服务与政策可能就会被忽略或者简化，从而得到了这样一个系统概念模型中最重要的概念：
品类：
出发：出发地与日期到达：到达地与日期乘机人：数量路线：直飞，中转（经停）航班：起飞时间，到达时间；航空公司；价格：（最低舱位）价格
库存：剩余座位数
约束说明：政策与服务
从现实生活中的元素可能由于筛选掉，造成了一些用户诉求的无法满足，但这些诉求往往是比例很低，且对主要目标没有什么影响的。对这些的忽略，虽然给个别用户觉得不便，但是却能够帮助我们更快速、更低成本实现满足用户需求的、甚至是架构精简的产品。
筛选也不一定是减少，也可能是侧重，比如电商重要的要素，品类、价格、库存、交付。侧重品类弱化库存和交付，“逛”的业务形态可能是最佳匹配；侧重价格，比价或者尾货可能就是一种选择；侧重库存，拍卖是一种可选形态；侧重交付，物流或者保险就尤为重要。
3.2组合
现实世界的人行为千差万别，如果我们通过解构出的要素（维度），进行组合，往往能发现很多我们之前没有意识到的用户、市场和需求，并构建出新的产品概念模型。
还是以购买国际机票为例，我们从另外一个角度解构的要素如下：
地点：
出发到达时间：
预定时间出发日期到达日期（暂定被动结果）乘机人：9人以下（一般零售）
价格：
我们通过筛选的方法，将现实中用户对起飞时间和航空公司的偏好忽略，产品目标是帮用户找到满足条件的最低价机票，这里我们选择用函数来表示这个系统的概念模型：MinP（最低价格）=f（出发地，到达地，预定日，出发日，乘机人数）。
一般我们认为一次机票购买行为上述对应的要素都是确定的，比如：4月29日购买6月1日3张北京到巴黎的机票。函数表示是：minP=f（北京，巴黎，4月29日，6月1日，3人）.
当我们突破函数参数取值限制（提升维度的粒度），例如将巴黎替换为欧洲，函数变为：minP=f（北京，欧洲，4月29日，6月1日，3人）
需求变成了4月29日预定从北京到欧洲任意城市3个人的最低价机票。这种实质上满足了愿意去特定区域任意城市的用户的最低价机票需求。
如果将出发日从一个单一日期变为一个月，则函数：minP=f（北京，巴黎，4月29日，6月，3人）。
描述的是希望6月北京去巴黎的最低价需求。这个市场是时间弹性足够宽裕，目的地明确的低价用户市场。
一个问题，如果将预定时间变为4月29日到5月15日这个时间段，那么原函数描述的需求是一个什么样的需求呢？
上面可见，同样的因果关系，重新组织要素的取值域或者粒度，就会描述出新的需求与市场（不考虑市场规模和可实现性）。而再进一步我们可以将因果关系重组，函数变为：D（到达地）=f（出发地，预定日，出发日，乘机人数，价格限制）。
同样的要素，不同的因果关系，描述了有限预算条件下的弹性目的地诉求。
组合可以将解构的要素与逻辑通过新的组织模式，模拟并解释现实世界中各种不同的市场、需求和现象，从而能够帮我们发现被忽视的机会，或者带来新的机遇。
3.3抽象升级
我在本科学习计算机时，对面向对象编程课本中记忆最深刻的一句话是：抽象，是人类认识世界的最主要的方法。
百度百科对抽象的定义：抽象是指从具体事物抽出、概括出它们共同的方面、本质属性与关系等，而将个别的、非本质的方面、属性与关系舍弃的思维过程。
解构本身就是一种抽象，重组过程本身在构建具有共性的模型，更是一种抽象：筛选与组合也是对解构出的要素的简化或逻辑泛化，是对客观世界的进一步抽象。而抽象升级，是更高级别的抽象，提出更高级别的共性，对个人能力的要求更高，同时也会帮助产品经理更深入理解业务的本质，让产品具有更强的韧性与弹性、更强的前瞻性，让系统具有更强的扩展性与稳定性。
以交易流程概念模型为例，我们最常见的流程是：A用户下单-用户支付-合同成立
但是在短租业务刚开始的时候，最普遍的交易主流程是：B用户下单-商家确认（或拒绝）-用户支付-合同成立
后其发展出了新的流程，包括现在很多酒店预定平台上依然存在这个流程：C用户下单-用户支付-商家确认（或拒绝）-合同成立
三种不同的业务环境出现了3种交易流程：
在商品库存信息高度可靠、价格不易变的环境下，A的流程是最有效的流程，减少人工干预环节，所用时间最短。像短租业务（初期）的情况，系统中房间库存数量少，且与其他实际上是共享，经常出现数据失实（脏数据）；或者价格波动很快，则最稳妥的流程是B，用户支付之前需要商家确认下单的信息（库存与价格）有效性之后，用户再去支付，成功率更高，虽然缓慢，但是用户体验更好。C介于B和A之间，即库存与价格数据准确率有一定提升，因为数据过期造成的用户拒绝的损失小于用户一次完成下单与支付的2个动作带来的收益，则C是B的提升版本。所以这种交易流程现在常见于数据共享的酒店业务。可以看到B-C-A是一个逐步升级的过程，而恰恰也是业务不断演进，系统率提升的带来的产品与系统的进化。但是如果每次业务升级带来的系统进化，会带来大量的升级成本。如果能站在更高的抽象层面上，提供一个更具有通用性的要素与逻辑视角，那么系统就会具有更高的适应性和稳定性。
D用户下单-商家确认1（或拒绝）-用户支付-商家确认2（或拒绝）-合同成立，这样一个通用性流程就是这样一个抽象升级的模型。只是在具体业务场景下，商家确认1或者商家确认2是否是自动确认的差异，只需要通过系统简单的参数控制即可。
从更本质上的认识上看，为了避免因“最近信息获取，用户下单，用户支付”之间的时间差行成的过期信息造成错误交易，商家确认行为才不得已出现在交易流程中。从这个角度抽象，D其实就是最直接的抽象流程，具体哪里需要商家确认的动作，只是根据具体的业务环境、数据变化程度，做的选择，所以ABC只是D的特例。
现实中D流程本身实质上也是被应用的，比如机票由于全球销售都共享库存与价格，所以变化极快（很接近中国春运的火车票），只是已有的平台对于商家确认1和2都使用了特定条件下的自动化拒绝，加快预定流程防止数据变化进一步恶化结果。
而这也是用户为什么在机票预定领域经常会遇到搜索到的价格，甚至下了单的机票，下一步就失败的原因。因为用户认知上应该和A流程一致，但模型上本质的不同引发的超出预期反馈，往往会造成用户的误解（当年应对的许多投诉与媒体抨击都是源于此）。
4.实现
洞察、解构和重构都属于认知过程，而实现则属于实践的行为，这往往包括了目标、方案、资源和时间这四个要素（GSRT）：
4.1目标（GOAL）
设定有实际价值的、切实可行的目标，决定了一个产品的方向，是产品成功与否的关键。对客观世界本质的认知，能够帮助清晰地界定目标用户与市场，精准定义能满足需求的功能，让产品能够创造出巨大的用户价值。
一个产品最终的成功不仅仅体现在满足用户价值，同样要满足组织的目标。所以目标的设定不仅是上述认知的结果，还需要与组织相关人员（stakeholder）建立共识，而这一过程本身也会修正我们的认知，反过来影响我们的目标设定。
比如用户希望更低价甚至免费获取产品，但是企业机构必须建立在获利的基础上的，那么产品什么阶段、何种方式、什么层面上获取多大的利润，甚至亏损，就是组织目标对产品目标的外部约束，在不同的阶段如何权衡，确定出符合当时状况的产品目标是至关重要的。
4.2方案（Solution）
与运营不同，产品主要通过设计与实现的系统来完成工作达到目标，所以产品方案不仅仅是描述产品是什么（what），即功能与外观；更多的内容是产品在何种约束下，用何种方式运作（how），最终提供什么样的功能与交互方式，从而达到产品的目标。
优秀的产品经理甚至应该在方案中涉及到必要的运营方案。所以缜密的逻辑能力、完善知识结构和周全的思考能力是一个优秀的产品经理（产品构架师）的必备技能。
4.3资源（Resource）
要实现产品并使之成功，就需要有足够的资源。在组织中，一般资源包括人力资源（开发、测试、运营、客服等），计算资源，资金，流量，供应等资源。只有获得必须的开发测试的人力资源以及计算资源才能够保证产品的顺利开发与上线，并最终成功地进入生产环境。
但系统上线，只是产品成功的第一步，如何获得对应的运营和客服资源（包括团队、方案）支持，如何获取流量、怎样推动销售或者BD团队获取足够的供应，以及哪里找到充足的资金进行市场推广或者业务资金流转，这些都是一个优秀的产品经理（产品构架师）应该涉及到的工作（尽管大型公司职位会很细化，一个产品可能初期就有产品经理、运营经理、客服经理介入，但对于很多公司，尤其一个产品的初期，产品经理的职责很接近第一个产品经理职位刚出现在宝洁的时候的状态：对整个产品负责）。
所以一个能独立负责产品的产品经理，需要具有很好的沟通与协调能力，将企业内，甚至企业外的资源有效整合、利用从而保证产品的有效上线。
4.4时间（Timebound）
时间也是一种资源，但对于产品特别是在项目（活动）层面，更是一种限制和目标。所有产品的实现，都必须有一个明确的时限（虽然工期往往都是被延期的）。
只有明确的时间限制或者称为目标，才能：
确定可行的目标与成果互联网行业特别体现了当今世界快速变化的特点，所以用段时间快速获得反馈是至关重要的。无论是内部快速迭代逐步修正产品方向，还是外部激烈的竞争的要求下，设定清晰、明确的时间约束或者目标，能够让组织判断出最重要且切实可行的产品目标，并选择出最重要的关键指标来衡量产品的效果，而防止产品目标的失焦。从而帮助组织快速获得反馈，并进入下一轮的决策与迭代。
明确方案的产品功能边界：
明确的时间约束避免产品目标失焦，直接带来的好处就是能够避免产品方案中的功能边界内生性扩大。明确的时间资源约束，让产品经理在聚焦的目标下，进一步对产品的功能进行取舍，从完成功能的数量、深度、完整度以及自动化程度上进行权衡，从而避免产品经理的职业性完美化倾向，将最重要的精力投入到最重要的工作上。
有效的利用和组织资源：
由于时间的宽松度与投入资源的强度相关，所以清晰的时间限制有助于判断所需资源的强度。这也便于从组织层面提前判断资源的充足程度或扩充必要。
明确的时间截至点，会给协作团队和部门传递清晰的信号，明确的协作预期。在清晰的时间预期下，协作团队可以根据所需资源强度和资源可分配性，进行及时调配。如果发生资源稀缺，或与其他项目优先级冲突，造成无法满足项目要求，可以第一时间反馈调整，避免由于资源造成的拖延，或者资源的闲置浪费。
创造一种团队紧迫感：
明确的、必须完成的时间截至点（deadline，不完成要死的线），客观上会创造一种目标感和紧迫感，提升团队成员的工作效率和专注程度。
在实现的过程中，基本都会涉及到上述的工作，但产品经理工作从本质上来看，实际上是权衡与协调：
（1）权衡
产品经理洞察、解构以及重组后的认知结果，往往是产品的概念原型。而实现过程就是将“理想”付诸“实践”的过程，但现实的骨干往往需要产品经理进行“权衡”。现实约束、客观条件、团队共识、资源限制和时间进度都对概念原型的可实现性产生重要的影响。
“stakeholder”反馈的意见，方案落地的难度，紧张的资源与紧急的进度，都有可能要求我们对最终产品的各方面进行权衡，舍弃部分，增添部分，本身就是实现工作中最重要的。如何让产品做到“勿忘初心”的同时，还能够“灵活有度”，才是最考验产品能力的地方。
（2）协调
权衡产品工作所需信息和约束，以及产品落地的推进，都需要与不同的相关方打交道。所以协调也是贯穿实现的全过程，包括如何协调不同意见，形成相关方的共识；怎样通过产品方案的调整来满足或拒绝一线团队提出的需求；如何协调相关团队获取足够资源在有限的时间内完成目标，都对产品经理的沟通、协调能力提出了很高的要求。这也各类产品经理相关文章和书籍大都提到协调沟通的原因。
题外话一句，因为资源协调的问题，经常可以看到产品经理打点各个资源方，比如请技术吃饭等行为，虽然技巧可以使用，但是长期下来往往扭曲了协作本身的价值，给组织的企业文化和风气造成了不好的影响。
5.再造
从更本质的角度上看，所有的产品工作最终都是对现实世界的强化与再造。这个强化与再造包括了人类真实的社会生活的各种个人行为、群体行为背后的心理学、经济学、社会学规律。只有能够通过产品强化和再造的产品，才有可能超越现实已有的体验与价值，而获得用户的认可，即创造出用户价值。
初代google和百度搜索，实质上学习了人类已经建立的对书籍和文章的检索的有效方法，将外链视为引文同类，将快速信息检索的能力从现实的人找书和专业文献数据库扩展到了更广泛的互联网文本检索。这提升了人类对信息的检索能力（更广泛的内容、更快速、更准确），并且再造了人类对信息与知识的获取、生产、存储、与分发形式。而这种更高效的信息处理方式，让用户对产生的依赖带来了长期不断增长的商业利益。
在滴滴和外卖出现之前，其实电召出租车与电话外卖，也都很常见。当时新的产品形态的出现，让服务的获得更加便捷（手指代替电话）、直观（进度/过程可见）和广泛（可选供应更多）。这获取了大量存量用户（克服变更成本），且获得了更多的新增用户。在明显强化“网约”和“坐等”的行为时，进一步衍生出了非出租车的供应以及专业跑腿的服务，让这个行业和用户行为彻底不同，而用户愿意为此买单。
所以产品成功的关键，本质上与比现有的方式相比，（目标）用户有更好的选择。所以大家常讲的“用户价值”并不是绝对，而是相对的。而很多产品经理在讲到负责产品的用户价值时，往往忽略了“相对性”，所以说起来似是而非，落地也不会有多大效果，顶多变成短暂高光的薅羊毛工具。
互联网产品能够如此大规模再造我们现实的关键在于互联网信息技术使信息的生产、分发和传播的成本大幅降低，尤其是边际成本几乎为0（时间成本与财务成本）。信息层面的规模优势扩散到其他的层面和领域，带来了各种成本优势：
交易成本：
新制度经济学中最重要的概念之一，交易成本在互联网信息技术条件下，被快速降低。比如淘宝上的商品信息，标号，功能一目了然，如果有不清楚的地方还可以通过在线IM进行沟通；而交易前风险（Pre-transactionRisk）比如质量、保修等也可以通过点评规避；而交易后风险（Post-transactionRisk）可以通过查看物流、在线保险以及投诉点评实现。
交易成本的大幅度降低，使得交易的规模、品类、范围、周期大大拓宽，彻底改变了原有的交易形式与形态，再造了零售业。而电商行业本身从书籍、3C、服装、家电、日用、生鲜、家具到房屋这个从最简单标品到越来越复杂和易变品类，也反映了信息技术在降低交易成本上的不断发展。
在互联网条件下，交易成本本身也具有规模效应，即规模越大交易成本越低，比如京东最近交易次的点评且好评率92%的产品，相对最近要以80次，20个点评，95%好评的产品，前者更容易获得用户的信任。
这里交易成本我们不仅限于具体的商业交易，实际人与人的沟通交流、人对信息的获取，本身也都是广义的交易，这个过程中的成本都可以被认为是交易成本。
组织成本：
在科斯对企业的研究中，企业的边界是由企业的组织成本和市场的交易成本决定，企业选择成本低方式来完成自身的组织形态。
交易成本的下降一方面促成了新的组织形态的出现，比如传统的硬件厂商逐步被一些创新的小型团队挑战，这些团队可以通过京东等众筹平台获得预订单以及初期的资本支持，自身完成设计工作、再通过OEM厂商生产产品，再利用京东等销售平台进行销售，通过顺丰等物流进行交付。
传统的融资、设计、生产、销售的企业内闭环被分割到不同的平台和组织，通过市场交易形式替代了传统组织形态，而这些环节的产品已经对企业组织形态进行了再造。
另外互联网信息技术的出现，本身就在大幅度降低内部组织成本，使得很多企业能够通过更优的方式组织公司，比如最近大火的ZOOM，包括之前的Webex，Skype，还有微软的Teams，都让人的协作更为方便，所以越来越多的公司可以将不同部门因为不同的原因（最主要的是生产成本与人力成本）分布在全国甚至全球的原因。
而飞书、Slack这些更
