一场由内而外的变革正在发生。
文丨齐介仑
年春节期间，曾斌到姑姑家做客，此行一个小细节令他大受启发。
姑姑在老家湖南衡阳，退休工资不高。当姑姑端出一盘质地极佳的车厘子时，曾斌很吃惊：贵就不用说了，重要的是以往在当地很难买到，更不要说品相如此之好的了——姑姑说她花销不多，唯独偏爱车厘子这类新鲜水果，贵虽贵了些，倒也能接受。
曾斌是一位生鲜零售领域创业者，自年11月他与联想时期老搭档徐正共同创立每日优鲜以来，已在这一赛道摸爬滚打近5年，如今的每日优鲜已然是中国生鲜电商行业第一品牌。而这次给姑姑拜年的经历让他明白，除了北上广深，生鲜在低线城市也是刚需。
在这之后的两个多礼拜里，曾斌做了更为深入的调研。他发现，像湖南衡阳这类相对低级别的城市，在生鲜产品上普遍存在着这样3个痛点：买不到，好多进口水果或特色水果当地根本没有；买得贵，同样的商品在三四线城市的价格会比一线贵上好几十块；买不好，最好的品质留在了一二线城市，几经倒手到了当地，品质大多已经不行了。
曾斌觉得，或许每日优鲜可以在这上面做点什么。
2个月后，社交电商“每日一淘”作为公司内部投资孵化业务独立上线。
国内一线城市生鲜零售热战正酣，每日优鲜也正在进行一系列的业务及组织变革，而曾斌发起的这个对第二战场的开辟，正属于每日优鲜“新人做老事、老人做新事”战略当中的一部分。
01
组织变革
王珺最早接触每日优鲜创始人徐正及联合创始人曾斌是年，彼时他仍效力远翼投资，后来主导落定了远翼投资年4月对每日优鲜B+轮的领投。
年3月，王珺辞去远翼投资职务，加入每日优鲜，成为后者合伙人兼CFO。
王珺在接受海克财经采访时表示，对事的信任和对人的信任是他把自己投到每日优鲜当中来的两个至为关键要素；此外他对创业一直抱有热情，而且就像球员选择球队一样，他发现自己有能力帮助每日优鲜成为一支“夺冠球队”。
“我的性格里既有投资人严谨的一面，又有创业者火热的一面，当遇到一个自己真心认可向往的事业，而且跟团队之间又有很好的化学反应的时候，那为什么不呢？”王珺说。
王珺兼具软件工程及商学院双重学科背景，自美回国多年间，先后在建银国际、远东宏信、远翼投资负责投行及投资业务，在资本市场多有人脉及资源积淀。在王珺看来，其实很多投资人都在等待类似一个机会，但他们往往会纠结于时机的选择，说白了就是希望这件事更完整、更成熟、有百分之八九十把握时再加入，“但这个时代不是这样的，只要看中了大趋势，觉得有六成把握，就应该allin了，因为有八成把握的时候，所有人都看见了”。
投资机构阵容是判断一个项目未来走向的重要标尺之一。
截至本文发稿，每日优鲜已先后完成8轮融资。年3月，它获得了由TigerGlobal、元生资本、JenerationCapital、腾讯领投的2.3亿美元C轮系列融资，步入独角兽行列。最新一轮4.5亿美元融资系年9月由高盛GoldmanSachsInvestmentPartners（GSIP）、腾讯、JenerationCapital、DavisSelectedAdvisers领投，保利资本参与战略投资，GladeBrookCapital、华兴新经济基金参与联合投资，老股东TigerGlobal、Sofina持续跟投，华兴资本担任本轮融资独家财务顾问，这是腾讯第四次参与对每日优鲜的投资，而上述两轮融资均由王珺出任CFO之后主导促成。
每日优鲜仍在持续发展壮大，目前整个优鲜系共有员工人左右，如果再加上分布在各大区一线的名站长，上万名作业员工——包括前置仓后勤和最后一公里的配送员，规模则更为庞大。
每日优鲜在组织架构上最新推行的是大区+总部制。目前前线大区共有4个，华北、华东、华南、华中，分别由4位高管李漾、王成、刘澍、孙原负责；从团队规模看，华北、华东分别为人，华南人左右，华中多人，也即4个大区加起来0人左右。
总部更多扮演的是中台的角色，中台承担的核心职责是给前线提供弹药、规则、人才。目前总部下设6个中台，营销中台、商品中台、交付中台、财务中台、技术中台、人力中台。
以财务中台为例，财务中台由预算管理团队、日常财务管控团队、投融资团队、生态链和法务团队构成，解决的是公司顶层设计，比如财务模型、钱效评估，用以驱动公司基于财务中心化的计划在一线落地执行，财务中台由王珺负责。
技术中台在每日优鲜是个极为核心而特殊的存在。目前每日优鲜技术团队超过了人，占到了员工总数的接近30%，这在国内同行业中遥遥领先。所有业务单元但凡需要运用数学方法去归纳、去做信息化智能化自动化的，一概交由技术中台落地。技术中台这一权重安排与毕业于中科大数学系的徐正不无关系。
“这6个中台构成了每日优鲜总部的大脑，而前线4个大区则是每日优鲜的四肢，我们现在就是以这样一个能力模型在跑。”王珺对海克财经说。
很多不大了解每日优鲜组织架构的人初次接触下来会感觉奇特，因为这家公司从创始人、联合创始人到各合伙人，他们的职权范围经常“名实不符”，而且经常变动：王珺不只负责CFO分内事，还积极参与前线业务，比如他曾全面管理过每日优鲜华东大区；另外前CFO孙原，后转任COO，曾作为公司合伙人远征武汉，负责华中大区的开拓，现在又直接管理营销中台；至于李漾，更是职位数次变动，先后在公司做过十几个岗位，现转任华北大区负责人。
这些变动的背后是每日优鲜在公司顶层设计上有关组织架构的创新，这里面涉及的是合伙人制。
据海克财经了解，每日优鲜对合伙人的要求是，他不能只是职业COO、职业CFO等专才，而应该是经营型人才，而经营型人才在能力上的要求就是既要有能力定战略，又要有能力抓组织，还要有能力管运营。简言之，它需要的是一群有能力从端管到端，能够把战略、组织、运营一肩挑的通才。
其实不只这些合伙人，就连徐正与曾斌，在每日优鲜创立初期，虽然名义上一个是每日优鲜CEO，一个是每日优鲜COO，但做起事来边界也经常调整。而且最初二人同处一个办公室，一个人在聊业务，另一个人听得真真切切，相互透明，另外职衔虽看似未变，但随着各部门负责人的陆续加入，徐正与曾斌的工作职责也在有所取舍地变化。
“我们是一家上下左右都不设天花板的公司，只要他有能力，就可以在这个平台上充分施展，而且我们愿意培养他。”曾斌对海克财经说。
02
模式进化
当前生鲜零售行业大体无外乎大中型超市、社区生鲜店、社区团购、前置仓这样几种模式，而前置仓近年的大热则与每日优鲜密不可分——因为这个词甚至都是每日优鲜发明的。
不过事实上很少有人知道，每日优鲜最初并非前置仓模式，而从确立这一模式到当下已基本落定的前置仓2.0升级，对于每日优鲜来说，这都是一步步试错探索的结果。
这就需要交代一下徐正与曾斌创立每日优鲜的起点。
徐正2年自中科大毕业后即进入联想集团工作，从华北区消费业务代表做起，到6年已成为联想集团渠道业务部RKA业务高级经理，而正是这一年他与联想集团负责华南零售业务的曾斌相识。曾斌年毕业于武汉大学经济学系，毕业后曾在阿里工作，是阿里前号员工，3年加入联想集团，任华南零售总监。
那几年，徐正经常从北京去深圳和曾斌探讨如何与国美、苏宁等斗智斗勇，以争取更多资源、提高销售业绩，由此结下了战斗友谊。9年徐正升任联想集团消费事业部笔记本业务总经理，而曾斌开始负责联想集团平板事业部，二人交流很多，诸如笔记本怎么做、平板可以怎么借鉴、平板怎么做、笔记本怎么借鉴。
年，徐、曾先后投奔陈绍鹏，加入联想农业，也就是佳沃，其间二人最引以为豪的是对蓝莓的引入、种植和推广——他们把蓝莓美国的种苗、智利的种植技术引入中国之后，并未据为己有，而是通过技术输出、种苗输出等方式，推向了全国。
“今天中国老百姓能够在夏天吃到这么好的蓝莓，真要感谢佳沃，因为佳沃几乎改造了这个产业。”曾斌对海克财经说。
正是~年在佳沃时期负责蓝莓种植和销售的经历，促使徐正和曾斌决定共同出来创业。他们的出发点就是，用移动互联网的方式，打通供需两端，让蓝莓这样优质的农产品能够更好地卖出去。
据曾斌对海克财经讲述，每日优鲜在融天使轮的时候，他们跟投资人讲的是，希望做一个水果的唯品会，也就是特卖模式。这就是每日优鲜模式的第一版。
彼时他们敲定特卖模式的理由是，水果都有一个集中成熟期，往往在一两个礼拜之内百分之七八十的果实成熟，而这就带来一个问题：如果平日渠道铺得太广，维护成本太高；如果平日铺得太窄，集中成熟时销售环节就会掉链子。
事后证明，打造一个专门解决水果成熟高峰期特卖平台的想法，存在一个巨大的bug：它的立足点是供给端而非需求端，用户不会因为某种水果集中成熟，于是就集中采购、集中吃——用户自己有特定的消费习惯。也就是说，特卖模式没有精准匹配供需，并非一个好的生意模式。
差不多半年之后，每日优鲜叫停了特卖模式。
但接下去往哪里转就成了个大大的问号。
既然从生产端出发此路不通，那么就要从用户需求出发，用户有什么需求就成了关键。为了了解用户购买需求和购买习惯，徐正与曾斌专门跑到超市去蹲点，就为了看看用户到底怎么买单，买单时到底怎么结账，结账时大概买了几样东西付了多少钱，而且唯恐保安生疑，他们一天得换好几个超市。
看完之后他们发现，用户进到超市，单次消费一般在元左右，8-10样东西，很多时候是肉、蛋、米、青菜、水果等这样一个组合。当时传统生鲜电商仍在按箱卖，因为它要考虑成本能不能打平的问题，然后中心仓发货，快递模式，次日达或者隔日达。生鲜电商此前多年一直没能发展起来，这是一个至关重要的因素。
徐、曾二人决定顺应用户需求，首先在SKU上做减法，主打最核心品类，同时把货物放到用户身边去，也就是在用户身边去修一个仓库，线上下单，线下配送，同时给这个仓库取了个名字——前置仓。这样一来，他们就可以让想吃生鲜的用户，能够更快地吃到。这便是后来每日优鲜敲定的企业使命——让每个人随时随地享受食物的美好。
根据曾斌的回忆，当时每日优鲜团队不过十几人，他们在望京附近的合生麒麟社租了个复式小民居，“楼上楼下，通讯基本靠吼”。当时办公室里放着一张北京地图，大家对着地图盘算：北京五环一圈公里，按照配送半径3公里计算，需要建立多少个仓才能实现北京五环内的全覆盖呢？学数学的徐正，经过计算得出的结果不算多：50个。基于融资情况，团队一致认为，这事可以干。接着就是各个仓位的渐次铺设了。
这便是每日优鲜后来引领全行业的前置仓1.0的史前故事。
公司成立当天，部分员工合影
当然，后来前置仓真正所需数量大大突破了50个这一前期预测数字——目前单就北京一地就已铺设多个，全国则已超过了个。
从年下半年开始，每日优鲜启动了前置仓2.0的测试。升级之后的前置仓，除了仓的面积变大了——从多平米，变成了-平米；更突出的变化是SKU的显著增加——从之前做蔬菜、水果为主，到开始有活鲜、餐食、日百等。
前置仓迭代升级的决定源自团队的一个重要判断，那就是每日优鲜一定要做全品类，因为买水果、买菜往往是与其他物品的购买交叉进行的——以线下为例，如果一家门店SKU不够多，哪怕是长尾商品，用户日常用不到，但如果没有，他就会去其他门店购买，因此做单品的门店是一定会被全品类门店革命掉的，而超市就是一个相对于单品门店的终极业态；前置仓迭代至2.0版本之后，SKU不丰富、品类不完整的问题可逐一解决。
每日优鲜2.0版前置仓一角
据王珺对海克财经介绍，目前每日优鲜2.0前置仓已经涵盖款单品，很快将增加到0款，之后通过内部迭代，每日优鲜至少能够做到比超市生鲜更完整；另外每日优鲜未来一定会去做线下超市剩下那3万款单品，“只是解决方案未必是前置仓，它可能是传统大仓次日达，这一套流程已经非常成熟了，但我们一定得有”。
特别值得一提的是每日优鲜前置仓在1.0到2.0升级过程中的测试。
它的实际落地过程是这样的：先是单点验证，也就是先测一个仓；再是规模验证，也就是多地多仓测试，每个大区至少一个仓，共测试了10个仓；最后是全国大规模复制。而这当中第二步也就是规模验证被认为极其重要，因为它可以避免要素太过特殊的风险——绝大多数企业在单点验证这件事上选择了最优模型，结果落地效果不如预想。
朱燕飞，30岁，河北宣化人，每日优鲜第一个2.0版前置仓的店长。
在接受海克财经采访时，朱燕飞说，他参与到测试阶段时正值年春节前夕，天寒地冻，但为了每天早上收活鱼、测活鱼存活度，大家必须下手。
而比刺骨的冰水更为严酷的则是配送员招聘。为了实现前置仓从1.0升级为2.0后订单履约的无缝衔接，他们需要至少提前三五天准备。因为仓大了，订单多了，配送员人数就得更多，而这中间配送员招聘尤其困难，因为快过年了，很多人回家了，这对站长来说是个重大考验。
03
文化迭代
电商巨头阿里巴巴非常强调使命、愿景、价值观的自上而下的宣导，而每日优鲜也很早就注意到了这个问题。
在负责社交电商每日一淘日常管理以及每日优鲜旗下专项投资基金三生创投相关业务之外，每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌还兼管着整个优鲜系的组织文化建设。
每日优鲜第一次将使命、愿景、价值观摆在重要位置是年年底。当时两位创始人带领管理团队召开了闭门会议，围绕这三个议题做了深入探讨。在此半年前的年5月，每日优鲜刚刚获得由腾讯领投、光信资本跟投的0万美元A轮融资。
在曾斌看来，企业的使命、愿景、价值观不是一成不变的，而应在不同阶段做出适当调整。对于每日优鲜来说，管理团队每年都会围绕这一话题至少做两次反复复盘和讨论，以确认是否需要做出修订。
自年年底敲定第一版使命、愿景、价值观以来的4年里，每日优鲜在使命上未做任何改动，仍是那句“让每个人随时随地享受食物的美好”；愿景经历了一次升级，从“成为中国第一的生鲜电商”，变为“成为中国第一的生鲜零售商”——因为他们发现，前面这个目标已经实现了；价值观则迭代了三版，其中有些措词做了替换或微调，比如第一版价值观中有一条叫做“速度与激情”，后让位于“用户第一”，再比如“创造卓越”，被修订为“共创卓越”。
曾斌解释说，在早期公司还比较小的时候，每日优鲜曾追求高速度，但跑着跑着发现，速度其实不是最重要的，用户体验更重要，尤其是在经历了第一次爆仓之后，这一体会就更加深刻了。“任何事情，如果我们觉得快了保证不了用户体验，那么我们宁愿慢下来。这就是变化。”
创业早期，徐正和城市中心仓员工合影。
从“创造卓越”到“共创卓越”，中间也有个小故事。
鉴于公司愿景已被设定为“成为中国第一的生鲜零售商”，那么它一定是一家从优越到卓越的公司，于是曾斌在企业价值观上将“创造卓越”写入其中，并列了个公式：卓越=创造力x执行力。也就是说，既要天马行空，又要脚踏实地，既要有创意，又要能把创意实现出来，这才叫卓越。
不过曾斌后来发现，个人卓越不代表企业卓越，有些人为了自己卓越可能伤害了其他人，伤害了组织，于是“创造卓越”这4个字，在年年底被修订为“共创卓越”——个人卓越不再重要，大家携起手来，共同创造卓越才更重要。
年公司年会，曾斌与物流团队合影。
在每日优鲜企业文化重构过程中，一个全新的合伙人制度的搭建起到了非常重要的作用。
据海克财经了解，目前每日优鲜共有合伙人5位，合伙人每周都会定期开会，大家围绕公司发展战略，包括组织架构调整，展开讨论。
曾斌的最大感受是，与创业早期他和徐正两人达成共识即可拍板的高效率与高风险不同，合伙人制度建立以后，通过多位有见地有能力的人各抒己见，可以让一个决策更科学合理，能够避免接下来很多问题的发生。
在曾斌看来，未来的每日优鲜，重点不再是他与徐正如何配合，而是要把合伙人体系搭建好、运行好，就像阿里合伙人体系一样，要不断有新鲜血液进来，带来与时俱进的新锐想法，未来那些不再具备担当合伙人资格的人，应以退休方式让位。
上线5年来，年的全面前置仓、年年底的全区域、年年底的全品类被认为是每日优鲜最为重要的3个里程碑式节点。而这当中，年的全区域，也就是前置仓模式在北京被验证后推向全国这一步，对于传统业态来说挑战非常大，因为企业文化的传承仰赖人的因素，这一步常常因为负责人不力而动作变形。每日优鲜通过前述合伙人制度，派合伙人远征各大区担当负责人，一举解决了这个问题。
在搭建合伙人制度之外，每日优鲜还高调打出一个原则，叫做“重仓年轻人”，也就是给年轻人更多机会；同时还有一个原则，叫做“区别考核”，员工排在头部和尾部的收入差别非常大，每个季度都要末位淘汰10%，每个季度也对排名前10%的员工给予高额的奖金和可能的晋升机会，以此保证组织的活力；此外，员工轮岗也已司空见惯，每日优鲜、每日一淘有很多人甚至先后曾在十几个岗位上待过。
每日优鲜很早便已推行一个机制，叫做“老人做新事、新人做老事”，前文提及的曾斌主导每日一淘，正是他把手上一些业务移交给了年轻人之后实现的，他同时拉上了数位创业时期的老兵老将。
04
终局拆解
据市场调研机构艾媒咨询《中国生鲜电商行业商业模式与用户画像分析报告》，~年，中国生鲜电商市场规模呈稳步增长态势，年已达0亿元，预计到年年底这一数字或将突破1亿元。
放眼全国，每日优鲜仍在直面各类型竞争对手的挑战，盒马鲜生、美团买菜、叮咚买菜、朴朴超市、吉及鲜等均赫然在列，未来行业格局尚不完全明朗，模式争议更是莫衷一是。
在王珺看来，“前置仓+到家”一定会长期存在，但生鲜零售的终局则将多业态并存，不同业态解决不同区域、人群、场景的需要，不同区域的主体业态可能会存在差异；而在高线城市，到家会是典型的主体业态，因为用户互联网化程度已经非常高。
从这一判断出发，王珺认为，主体城市、主体人群、主体业态可能会孕育出中国最大的生鲜零售商和生鲜供应链，到那时可以再用这条生鲜供应链来补齐其他普通业态，完成增量业态的布局，这是一个路径选择的问题，“我们会专注到家这一业态”。
据王珺透露，未来的每日优鲜，不仅要做到全品类、多快好省，而且还将大力发展自有品牌。
生鲜零售的模式争议让曾斌不由得想到了无人货架。
作为无人货架入局企业之一，每日优鲜至今发展良好。按照曾斌的说法，这个模式其实不错，只是之前被人做滥了，进而出现了“破窗效应”，很多用户都想占点便宜，导致整个行业的损耗极度上升。
“我们可能是唯一一家把无人货架真正当生意在做的公司。”曾斌对海克财经说，“有些同行把无人货架铺到了火车站，那不就是白送嘛，火车站那种地方谁会去扫码呢？”
每日优鲜甚至对无人货架应该摆放到什么样的公司、应该放到公司什么样的位置都是有着严格的标准和要求的。比如说同样放在办公室，放在大家肉眼可见的中间区域，和放在没人看到的办公区拐角，它的损耗率都是有着巨大差别的。
每日优鲜的无人货架在同行都不再烧钱甚至已经退出之后，把商品调到了合理价位。来自运营一线的数据显示，实际销售并未因此受到任何影响，现在它已经是一门盈利的好生意了。
这听起来多少有点像共享充电宝。最初很多人也不看好共享充电宝，但如今大家发现，这个需求客观存在，而早前入局的共享充电宝企业，其实很多已经挣到钱了。
另需提及的是，每日优鲜已开发出新一代智能柜，这批智能柜已经在一些区域完成试点，正在逐步向市场投放。
年，曾斌随团赴日考察，参访了众多知名日本企业，其中包括7-11、罗森、无印良品等。他发现，中国有关移动互联网的各种技术，日本从来都不缺，但日本到现在也并没有诞生所谓的新零售。原因不难理解，日本是个老龄化社会，很多用户是中老年人，他们不只不需要新零售，而且去便利店大多还在付硬币。
在曾斌看来，要做某一人群的生意，就要顺应他们的需求，而不能为新而新——每日优鲜之所以做前置仓，是因为团队当时已经发现，高线城市买菜的主体已经进入到80后、85后、90后阶段，他们不爱逛菜市场，不爱逛超市，他们觉得买菜这件事就应该越简单越方便越好，就应该送货上门。
有一次，某地政府一位领导曾百思不得其解地问曾斌：“你们互联网经济花这么多钱、投入了这么多资源，为什么还有人投资、上市还这么高估值？”
曾斌把这个过程形容为“建水管”：当一个地方距离水源3公里，当你需要水的时候，最简单的方式就是去挑水，尽管可能会有点辛苦；有的人却会选择自己建水管，建水管时间可能会很长，前期投入很大，短期回报也看不到，但水管一旦建成，成本、效率绝对会比挑水高很多。
“每日优鲜已经验证前置仓模式跑得通、能挣钱，可以长期持续经营，无非就是今天还需要投入，因为要进入新的城市，要铺设新的基础设施，要拉新的用户。但这是修基建，不是放烟花。”曾斌说。
